Les « 4 C » de la réussite des projets d’architecture, d’ingénierie et de construction

Les échanges entre le personnel des firmes d’AEC au sujet des tâches ou des enjeux sont toujours au premier plan de l’approche des « 4 C ». Généralement, la communication tend à être informelle; elle n’est pas régie par une stratégie globale de collaboration. Chaque nouvelle interaction est fondée sur un besoin précis à satisfaire. Elle peut prendre la forme de demandes de renseignements ponctuelles ou de questions sur les ressources. Dans un contexte, chaque organisation conserve son autorité.

Il est utile pour les firmes d’AEC ayant une portée minimale sur un projet d’entretenir des relations organisationnelles axées sur la communication, car celles-ci leur permettent de rester informés des progrès et des enjeux sans avoir une part de responsabilité dans leur résolution. C’est notamment le cas pour les cabinets d’architectes, les firmes de conception spécialisées (par exemple, dans la conception d’autoroutes), les entrepreneurs spécialisés (comme les entrepreneurs en prévention des incendies), les consultants indépendants (par exemple, les consultants en évaluation) ou les organismes d’approbation (comme les villes ou les municipalités).

La coopération implique que les entreprises travaillent régulièrement ensemble à la réalisation de tâches ou à la résolution de problèmes récurrents. Comme la communication, cet élément de l’approche des « 4 C » repose très peu sur une stratégie ou un plan global de partage de l’expertise. Toutefois, dans ce contexte, les firmes d’AEC ont davantage besoin de se tenir au courant des avancées et des problèmes au fur et à mesure qu’ils surviennent.

La coopération peut consister, par exemple, à partager des renseignements tactiques, à adapter des processus liés à la culture ou au travail afin de tenir compte des activités et des objectifs des autres firmes, et à définir les obligations de chaque partie. Encore une fois, chaque organisation conserve sa part de responsabilité.

Il est utile pour les firmes d’AEC ayant une portée limitée sur un projet d’entretenir des relations organisationnelles axées sur la coopération, car celles-ci leur permettent de s’impliquer dans la résolution des enjeux sans en assumer l’entière responsabilité. Ce type de relation est une pratique courante entre les firmes de conception spécialisées (par exemple, les architectes paysagistes), les entrepreneurs spécialisés (comme les consultants en durabilité), les maîtres d’ouvrage ou les organismes d’approbation (comme les villes ou les municipalités).

La coordination implique un flux de travail régulier entre les organisations, lequel est souvent régi par une stratégie informelle ou non officielle de partage de l’expertise ou de l’expérience. Dans un contexte de coordination, on peut observer une plus grande convergence entre les politiques, les programmes et les ressources des organisations, et une plus grande confiance entre celles-ci.

Parmi les exemples typiques de coordination, on pense entre autres aux flux de communication structurés, au partage formel de données sur un projet, ou encore aux politiques et aux programmes conjoints et à la coordination des ressources.

Il est utile pour les firmes d’AEC d’entretenir des relations organisationnelles axées sur la coordination lorsqu’elles participent de manière importante à un projet et que l’on s’attend à ce qu’elles soient directement impliquées et investies dans la résolution des problèmes et le suivi des progrès en raison de leur participation directe, de leur engagement et de leur responsabilité. Ce type de relation est commun dans le cadre de projets de conception-construction et de conception-soumission-construction, notamment pour les firmes de conception (par exemple, les consultants en génie mécanique et électrique du bâtiment), les entrepreneurs généraux, les entrepreneurs spécialisés (comme les entrepreneurs en plomberie) ou les consultants indépendants (comme les consultants en bâti immobilier modélisé [BIM]).